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        江小白創始人:中國商業的反脆弱思考

        發布日期:2020-02-26  華人噴碼網  來源:商界在線
        核心提示作者:陶石泉,江小白酒業創始人、總經理。本文整理自陶石泉在《酒業家》的直播演講。最近連續幾天我都在做媒體直播,初心不是為了宣傳江小白的發展或者生意,更多的是在疫情發生以后,希望作為一個企業、一個品牌、
         
        作者:陶石泉,江小白酒業創始人、總經理。本文整理自陶石泉在《酒業家》的直播演講。
        最近連續幾天我都在做媒體直播,初心不是為了宣傳江小白的發展或者生意,更多的是在疫情發生以后,希望作為一個企業、一個品牌、一個行業的從業者,能給行業和社會傳遞一些有意義的事情。
        疫情對于每一個企業、每一個從業者、每一個家庭、每一個個人,都會帶來大大小小的挑戰,總體來講挑戰大于機會,所以普遍存在一些焦慮情緒,我跟大家聊一聊,希望能幫助大家緩解一些焦慮情緒。
        今天我想分享的主題是“中國商業的反脆弱思考”。
        用長期眼光看問題
        把疫情當作另外一個投入期
        每一個企業、每一個個體對抗困難、克服困難、自我修復的能力是不一樣的,有的脆弱一些,困難一來就被打垮了;有的反脆弱能力強一些。這是生物學中一個很重要的概念,我們每個人的身體都有免疫能力和反脆弱能力。
        當企業遇到困難,特別是大困難,一般人都會恐懼、焦慮,只有極少數的人會為之感到興奮,會覺得有點挑戰。其實這對企業而言不是一件壞事,而是一件好事,如果你把它克服了,就像竹子一樣又長出了一根節,竹子如果沒有一個個的節就會很脆弱;反之則會變得更加堅強,更能夠抵抗風吹雨打。
        酒行業中的每一個企業和經銷商,可能會特別在意短時間之內業績和業務遭受的影響,在疫情之下怎么去調整情緒,部署一些對的事情,去迎接未來的發展,這是一個值得思考的大問題,也是我最近一段時間一直在深度思考的一個問題。
        對于行業而言,可能一季度大家的業績都會受到疫情的影響,二季度還會有一些小影響,下半年絕大部分企業應該都會走出來,回到正軌。所有的低谷都會有盡頭,轉機會出現,現在就是到了這個低谷的盡頭,這也是一個讓我們感到欣慰的事情。
        我和內部同事溝通時強調一件事情:在至少5年的時間里,整個公司都要當成是一個投入期。用長期的眼光去看待問題,就會比較坦然。
        如果在一個投入期,要快速產生結果、快速做大規模、快速賺錢,這本來就不符合客觀規律,是不現實的。所以我們要換一種思路,除了實力特別雄厚的酒企之外,絕大部分酒企和經銷商要把疫情當成另外一個投入期,在力所能及的前提下控制好公司的支出,爭取挺過難關,坦然等待下一個收獲期。
        日常經營中,每個企業都特別在乎經營結果,因為只有經營結果才能讓所有人目標一致,并圍繞目標展開工作。
        但是我覺得我們可以把時間尺度拉長一點,有的經銷商朋友努力了幾年,本來信心滿滿地準備今年可以收獲,現在無非就是把收獲的時間往后延遲了半年或一年,快點的人可能只延遲了一個季度。
        我自己是一個經營者、創業者,創業最艱難那段時間,最大的一個體會就是企業的信念必須要強,該投入的必須堅持要投入,然后要很有耐心去等待經營結果。而不是一開始公司就能發展得好,業務量、利潤能保持持續增長,這種情況幾乎不存在。
        經銷商要思考冰山以下的能力
        才能真正持續跨越周期
        我個人認為,即使沒有疫情,今天中國酒業的經銷商也只有一小部分的生存狀態比較好,絕大部分的生存狀態是不好的。不僅是當下生存狀態不好,未來3-5年,大家面臨的挑戰還會越來越大。
        因為中國經濟處在傳統商業時代、互聯網商業時代和大數據商業時代三浪疊加中,這是一個巨大的變化。
        對此,很多經營者也會感到迷茫、困惑,我到底要從哪個地方下手。
        我在酒行業從業接近20年,時常感慨中國經銷商的數量巨大,每一個城市、每一個縣城,甚至每一個鄉鎮,都有經銷商的身影。但我們往回看,過去十年、二十年,到底長出了多少真正有競爭力的經銷商?其實不多。
        歷史上出現了一批資本雄厚組織強大的經銷商群體,他們有品牌運營能力,有渠道運用能力,能做到幾十億的規模,甚至比很多酒企的規模都大。但真正能持續跨越周期,持續發展的經銷商,占比不大。
        每一個經銷商也可以復盤,哪一年從事這個行業,做了多少年,經歷了起起伏伏為什么有的機遇沒有抓到?這些都值得思考和挖掘。
        我曾經在江小白內部的經銷商大會上做過一次分享,經銷商在看待生意的時候,能否看得更深一點。
        今天絕大部分人看企業特別在意表象的東西:這個公司一年銷售收入多少?利潤多少?增長率多少?以為看完這三個指標就覺得知道這個企業好不好了。但這些表象的營業額、利潤、增長率是每個企業呈現出的結果。
        我特別喜歡一句話,叫做“眾生畏果、菩薩畏因”。這三個指標只是我們每一家企業浮在水面的冰山一角,沉在水里面的、不容易被看見的東西可能才是企業賴以生存的根基和核心競爭能力。
        ● 在江小白的戰略設計中,江記酒莊是其水面下的根基
        那么,經銷商的能力在哪里?
        倉配能力、做市場的能力、分銷能力、掌控終端的能力、開發客戶維護客戶的能力。還有一個能力可能絕大部分經銷商朋友不是特別重視,就是組織能力,這是評估一個經銷商、一個公司更重要的能力。
        從冰山一角往下看,如果方方面面的能力都有,我覺得這個公司遲早是能做好的,只是可能機遇沒有來,或者說還處于發展的早期投入期,這個時候更需要耐心把各方面的能力增強夯實。
        中國商業
        生態的五個思考
        再往下走一層,是我們每個經銷商的思維方法、價值觀或者基本認知。這個東西看上去很虛,但大道至簡??吹胶芏鄡炐愕臉藯U企業講一些理念的時候,我們要去思考,他們為什么會這么看待問題,為什么這么布局未來。
        思考一:經銷商為什么存在?
        在這個行業里為什么有的叫代理商,有的叫經銷商?這兩個詞是有區別的,代理商是要代廠家行使銷售、品牌、推廣的所有職能,是代理人的角色;經銷商的層次要低一層,更多的是一個貿易行為。
        中國絕大部分經銷商只是處于是經銷商的角色,只有極少數能夠真正的擔當起代理人的角色,能夠比被代理人擁有更高的效率,這是我對經銷商的思考。
        為什么講經銷商的理念和經銷商的價值觀、認知呢?江小白的很多經銷商和客戶,絕大部分的客戶很勤奮努力,但理念上的轉變是一件特別特別難的事。
        經銷商為什么會存在?我覺得是因為廠家有很多事情做不了,比如說本土化、無邊界管理。
        如果每一個廠家在全國所有的市場,在每一個地級城市、每一個縣級城市都開分公司,做經營,我想中國很少企業有這樣的管理能力,當然,也沒有這樣的資金實力。而且他的管理效率一定是非常低的,包括當地客戶的開拓、發展,對當地市場的了解。
        經銷商才是能夠聽見炮聲的人,而不是廠家。廠家很多時候并不在一線,離得比較遠,不只是物理距離遠,對整個消費趨勢、對用戶的理解都比較遠。
        同時,經銷商要意識到你的競爭對手并不是同行,而是時代,是某個新物種。經銷商本質是一個資金流、物流、信息流的解決方案的提供者。但這幾項能力未來都可能會被拆解。
        1、資金流方面?,F在有很多供應鏈金融的產生,通過互聯網很容易就能對接到供應鏈金融,經銷商的資金優勢在整個體系里的競爭力未必能體現。尤其是一些中小經銷商,哪天跑出來一個供應鏈金融的公司就把你的資金能力替換掉了。
        2、倉儲能力。大型物流配送企業,未來能提供更好的解決方案去承擔本地化的倉儲配送服務?,F在中通、順豐都在這一塊做了很大的布局,他們未來的倉庫都可以成為廠家的云倉庫。
        3、配送方面。不管是干線物流的配送還是同城物流的配送,已經出現了一些更高效的“物種”。像美團、餓了么,他們的配送效率非常高,單點對多點的能力比很多經銷商要強。美團的同城配送加上B2B訂單系統,未來會取代很多經銷商的核心能力。
        4、信息流方面。處于整個社會的商品流通中,經銷商本質上就是中間商,有一部分是信息不對稱的生意。但是,未來基于信息不對稱的生意,未來基本上都是不存在。
        思考二:為廠家和客戶創造了什么價值?
        最近兩年我一直在觀察其他的行業,如B to B、統倉統配、供應鏈物流、供應鏈兼容等等,包括美團、餓了么這些新的業態的出現,對我們經銷商的生存環境改變特別大。
        我們假設,未來經銷商會不會還是按地域劃分為?有沒有可能按行業劃分、按人群去分?這種情況我認為在不久的將來都會出現。
        我曾經跟中通物流有過交流,他們認為他們完全有能力幫助很多廠家做到更高效率的物流,因為他們在全國有很多的倉庫,所有這些倉庫都能作為倉配的前臺。對經銷商來講,倉配的能力是非常重要的,但這個能力在未來很可能因為其他行業而面臨挑戰。
        包括對于其他市場的開發能力。目前,微商、社區拼團,一些互聯網公司、互聯網的工具,以及一些第三方的公司很可能會對我們原來開發客戶、維護客戶的能力形成一種降維打擊。所以經銷商要思考存在的價值是什么。
        我發現很多經銷商思考問題容易陷入到自我意識里,以自我為中心。
        比如代理什么品牌對我有好處,怎么從廠家那里獲取更多的資源,怎么獲得更多的利潤等等。但是我們有沒有思考過,我們對于廠家的價值在哪里?對于客戶的價值在哪里?一個是你的上游,一個是你的下游,如果把對上游和對下游創造價值這兩個問題想明白,可能對于我們中長期企業的發展會有一個更穩定的根基。
        這個問題我也很難回答,但可以換一個角度,即廠家會喜歡什么樣的客戶。廠家一定是喜歡能解決問題的客戶,喜歡圍繞市場,把整個市場做大的客戶。
        廠家要的東西非常簡單,要市場的增量、要市場的良性,要價格的穩定,要知道市場一線的消費趨勢??蛻粢彩且粯?,經銷商面對的每一個下線客戶、分銷商、終端、團購客戶,你能給他創造什么價值?我們要想明白,而不是一味地賣貨、賺錢。賣貨賺錢只是“果”,創造價值才是最重要的“因”。
        思考三:誰給了我們飯碗?
        這個問題特別有意思,當下整個商業世界的理論體系有點過分強調競爭,認為我的成功是因為贏了別人,贏了同行;反之如果做的不好,就歸咎于競爭太激烈,被別人給打敗了。
        回到企業經營的本質,或者回到每個人存在這個世界的本質,我們要思考的問題是誰真正給了我們飯碗?
        人都有動物性,我們往往會忽略誰給我們飯碗,卻特別在意誰搶了我們的飯碗。如果我有一碗飯在吃,這個時候就會特別緊張,會特別害怕有人來把這碗飯端走。但往往忽略了這碗飯是誰給的。
        不管是廠家還是經銷商,我們的飯碗是用戶給的。在整個經營過程中,和客戶交流時,我會說的比較直白,“你們不是我的上帝,我的上帝是消費者,是用戶。”正因為有千千萬萬的用戶,他們喝了江小白的酒,才給了我們這碗飯。
        經銷商也是給了我們飯碗的人,但不是最重要的。這個順序應該是用戶第一、客戶第二、員工第三,這些人一起給了企業飯碗,而不是競爭對手。只要我們源源不斷地創造出一碗碗飯,所謂的同行競爭、行業競爭其實就沒那么激烈。
        有時候之所以覺得行業競爭激烈,是員工和經銷商都反復強調政策,一看到別人在做什么就覺得競爭很激烈。這時就需要看清真相。我在管理江小白的過程中,從來沒有把任何一個品牌、任何一個同行企業當成競爭對手。
        ● 讓用戶主導“品牌創造者大會”,陶石泉想讓產品的改良聽從消費者的意見
        對酒行業我一直有一個觀點,這個行業之所以欣欣向榮,是因為存在多樣性。
        白酒行業和啤酒不同,白酒行業在今天還是一個高度分散的市場,雖然頭部越來越聚集,強者愈強,但這只是一個過程。全球烈酒市場也是多樣性的存在,各種受歡迎的品牌、口味琳瑯滿目。
        現在中國經濟的發展正在從不理性向理性過渡,在這個過程中,多樣性特征會一直保持下去。
        所以不要過分強調競爭,尤其是經銷商群體一定不要把精力用在同行競爭,而是投入到如何為客戶創造價值。任何時候,不是利益第一,不是管理干部第一,而是客戶第一。
        思考四:是開車的人,還是坐車的人?
        只有少數人在開車。從市場角度看,創造價值,創造增量,推動整個事情往前發展的是駕駛員。
        回到酒行業,在各個品牌、各大區域市場中,能夠扮演開車角色的經銷商,未來可期;但是如果坐車思維嚴重,比如今天這個品牌做得好,我就去搭個便車、拿個代理權,能賺到快錢的話公司還能再發展幾年。有這種坐車坐船的心態,公司的發展必然受影響。
        這是一個辯證的觀點,當我們能賺到快錢的時候,就容易沾沾自喜,很難再去思考理念、能力等問題,只盯著賺錢這個結果。這種情況會讓公司錯過更新理念、提升公司整體能力水平的機會。
        反過來,具備開車思維的經銷商或者公司,可能起點不高,資源也不夠好,但是通過長期努力提升公司整體能力水平,會發展得更好。
        很多成長起來的好企業,都是在艱苦的環境和資源不夠充沛的情況下,逼著自己提升能力。這種公司的反脆弱能力會變強,創造飯碗的能力也比其他公司強。
        思考五:當運動員還是評論員?
        在酒行業里,經銷商們常常批判和討論,對發展、趨勢和機會表達自己的觀點。
        這種現象已經持續了很多年,但評判的聲音過多了,只說不做。比如天天分析醬酒怎么好,醬酒當然好,但有多少人在醬酒上面積累了資源和能力?有多少人愿意當運動員下場干?這是值得思考的問題,尤其是作為實干家的經銷商群體,應該把更多精力放在執行上,做行動上的巨人。
        包括現在的環境,疫情過后,每一個企業最大的挑戰和最大的機會都在于如何轉型升級。但我們又是理論大于實踐,我自己也是如此。理論都清楚,就是還沒有做出來,還沒有做好。
        提這五個問題,希望對大家能夠有所啟發。
        每個公司要提升
        認知能力和執行能力
        最后談一點,每個公司要思考和建立長期運營的能力。個人的一個體會是要經常問自己兩個問題:第一是事情有沒有想明白,有沒有認知明白;第二是想明白的事情有沒有做出來。
        我曾經給江小白打過分,江小白只有48分。
        別人就很奇怪,你們連60分都沒有嗎,只有48分?江小白關于戰略,關于經營,關于理念,想清楚了80%,但是這80%里好多都做不出來,因為我們能力有限,管理水平有限,手中資源有限,所以只做出來了60%。60%×80%就是0.48,這是一個自我的評價。我自己認為48分不是個低分。
        人們通常在日常生活中做了很多計劃,比如做一個年度計劃,跑步多少公里,讀幾本書,減肥多少斤,公司業績要做多少?;仡^再看,往往執行力特別低,會打很大折扣。
        疫情期間,我也在全公司推廣了很多做法,其中一個就是要去想明白我們能做什么事情,要列出清單,按照清單去執行,想明白了就盡最大努力去落實它。
        這也是每一個商家要去提升的認知能力和執行能力。但是在認知方面,面臨巨大的變化,沒有誰認知得特別明白清楚,大家都是在迷霧中前行。
        ● 首席品牌官拜訪江小白總部時,隨手拍的“小白精神”
        我經營了江小白九年,很多時候都沒有想得特別遠,因為能力沒那么強。我們秉承的一個理念是:要做一個擁有開拓精神、創業精神、小白精神的企業。想到什么事情是力所能及的,就快速把它做出來,盡量在執行上少打折扣。
        到現在,企業擁有了不大不小的規模,但是離行業的很多優秀企業還有很大差距。從運營能力、組織能力到制定戰略的能力,還是有很大不足。
        但是我覺得都沒有問題,做企業本身就是在迷霧中前行。你想明白了,或者看得不是特別明白的前提下,還是得要堅定地去執行推動。所以在我看來,這次疫情給了很多企業一個提升反脆弱能力的機會。
        總體來講,今天中國經濟、中國酒業里絕大部分的企業、廠家、經銷商,比較脆弱??赡芪覀兊脧睦砟罘矫嬷?,從認知方面著手,從看待未來的趨勢方面著手,從如何提升能力方面著手。
        如果疫情過去,如果2020年過去,或者說未來三五年過去,我們再回頭來看,在克服困難的前提下,企業有了進一步的發展,就是疫情對我們最大的一個啟示和意義。
        江小白其實是
        磕磕絆絆的探索者
        一些酒業同行朋友給了我們一個評價,說我們是一個探索者,說我們給行業帶來了一些啟示。
        啟示,談不上有什么多深刻的啟示,每個企業都有不同的經營情況。我自我總結我們是“磕磕絆絆的探索者”,我可能膽子比較大,更愿意去做一些不一樣的事情。
        整個中國的商業環境,或者說我們的思維習慣里面,是偏集體主義的,我們從小接受的教育是大家要立正看齊,要站成一條直線。所以,整個中國的商業環境下面、社會環境下面,創新意識不太夠。
        江小白愿意去做一些嘗試和探索。我們做了很多嘗試、探索,有的時候也發展得不好,有一部分做出來了,另一部分沒做出來的東西,可能也沒被人看見。
        面向未來,面向下一個年代,還是充滿了機會,經銷商朋友們也可以去關注一下。
        第一,消費習慣會發生一些比較大的改變。江小白本來是一個面向年輕人的品牌,但今天,我們也面臨著更多的年輕人產品的分流趨勢。
        最近這幾年,很多新的酒種,比如說威士忌 、預調酒和其他的進口產品,都在分流中國白酒的年輕用戶。這個挑戰不只是江小白的,而是未來全行業的挑戰。
        我們為什么要去做年輕化?很多人不是很理解,說江小白做了這么多年輕化,過幾年年輕消費者成長了,可能不喝江小白了。我覺得我們作為酒行業的一員,只要我那一小塊、那一小部分就可以了,我們更希望整個行業欣欣向榮。
        所以我覺得有必要關注一下多酒種,特別是一些增長比較快的酒種。未來十年洋酒會有一個比較大的發展,在北上廣深等經濟特別發達的地方,有一部分原來白酒團購做得比較好的,整個高端產品運營能力比較強的,可以考慮在洋酒市場做一些嘗試。
        中國白酒要發展得好,也在于包容開放,也要走向國際市場。國際品牌走進中國市場,也是幫助我們變得更開放、更多樣性、更成熟,我們也可以從他們身上過學到很多品牌運營和渠道運營的方法,這是經銷商朋友很大的一個機會。
        第二,數字化的機會。廠商的數字化倉配、倉庫管理、物流配送是不是在線,終端管理是不是在線,物流是不是在線,所有日常經營的業務能不能在線化,這個是下一步的巨大機會。一些意識比較強的客戶可能會走在前面。
        服務的本質
        是利他之心
        我看到現場有朋友提問,“您在直播中提到我們的飯碗是消費者給的,請分享一下江小白是如何做服務的,讓很多70后、80后都成為了江小白的忠實粉絲。”
        確實,我們發現不只是年輕人成為了我們的消費者,有許多70后人群也是我們的消費者。小白整個產品的單價不算特別高,它是一個平價產品,所以我們是一個普遍分銷的邏輯。
        在服務客戶這一塊,我們沒有能力做得更細,細到去服務每一個客戶,因為產品單價不足以支撐。
        我們不能像手機、汽車、高端品牌等單價比較高的品類一樣去做一對一的客戶服務。但服務客戶本質上來講是用心,要設身處地去為用戶思考。比如,我們有一些用戶互動的活動,像約酒大會、同城約酒,以及與用戶互動的線上傳播,我們首先要有一個利他之心,要站在用戶的角度去考慮,要擁有重視用戶的同理心。
        面向新年代
        推出新酒飲計劃
        也有行業朋友問,江小白后疫情時代會有怎樣的營銷方案?有什么戰略目標和路徑?
        我個人覺得,疫情結束后,第一步要特別重視和幫助客戶去解決經營當中的一些困難。
        這段時間,客戶的貨物消化不是很好,資金壓力也比較大,最重要的是悲觀焦慮的情緒特別嚴重。我們會特別關注整個市場的“復原力”,一個企業只要能夠克服困難,復原力比較強,整個體系的組織能力、反脆弱能力就會比較強。
        就戰略來講,面向一個新的年代,我們制定了一個“新酒飲計劃”。所謂“新”,體現新的飲酒文化、新的消費習慣、新的消費人群,以及在產品端的創新。
        舉個例子,去年我們推出了水果味的高粱酒,一年銷量過百萬箱。
        其實這種產品在國外非常普遍,不管是朗姆酒、威士忌還是伏特加、韓國燒酒,除了原味產品,它們都會推出一些水果味的風味型產品,這種產品尤其受到年輕用戶的喜歡。所以這是未來的增量部分,去滿足消費者對于新的味道、新的口感的需求。
        ● 果味高粱酒的推出,是要滿足消費者對新的味道和口感的需求
        另外,我們也希望從運營型公司往資產型公司轉變,我們會更重視生產的資產、基酒原酒的儲備資產、整個品牌的資產,也會嘗試性地去開發第二品牌、第三品牌。當然我們不能冒進,要用更長久的時間周期,有耐心地打造產品。我們也希望從一個單一產品、單一品牌的企業走向多產品、多品牌的一個運營平臺。
        最后,祝愿全行業的企業,祝愿商家朋友們,都能夠從脆弱中走出來,能夠擁有反脆弱的能力。我祈禱疫情快一點過去,大家都能正常經營。祈禱大家都平平安安。疫情過去以后,也熱烈歡迎社會各界來到重慶,來到江小白看一看。謝謝大家!
        本文根據速記整理而成,未經本人審核。
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